kaiyun全站财务数字化转型中的业财融合如何实现？

2024/08/24

　　我国财务管理经历会计电算化、会计信息化及 ERP的3个发展阶段后，正处于数字化转型的关键时期。当前，以“大智移云”(即大数据、智能化、移动互联网、云计算)为代表的新一代信息技术深刻影响着人们的生产生活方式。2021年《会计信息化发展规划(2021-2025年)》指出，“十三五”时期我国业财融合程度逐步加强，在企业资源计划(ERP)的支促进下，有效提升了单位会计服务经营管理水平提升的能力。2022 年11 月 24 日，财政部印发的《会计改革与发展“十四五”规划纲要》指出，数字化是“十四五”时期会计改革与发展的重要支撑。

　　因其在企业管理实践中对总体价值提升的显著作用，财务数字化转型与业财融合逐渐从头部企业向中小型企业扩散。财务核算也发生了巨大变化。在核算内容急剧增加，企业规模逐步壮大的背景下，企业要想持续保持竞争力，财务核算必然向着数字化的方向快速前进。财务数字化深刻影响着财务组织架构的调整，无论是核算的强度和内容都在变化。同时，财务数字化也使得业务和财务的融合更加紧密，甚至无形中改变了公司大部分人员的经营理念，让企业运营更加高效和公司员工目标更加一致。

　　分工与合作提升社会总体效率。这一原理最早应用在美国汽车行业，后在整个制造业得以推广，分工合作使得生产效率大幅提升，工厂根据分工设立流水线组织生产，岗位设置也越来越精细化。而财务共享中心模式便是专业分工原理在财务领域的应用。

　　20世纪60年代开始，部分美国公司开始对外提供信息技术的专业服务，为财务共享等新型的业务模式提供了可能。福特公司在 20 世纪 80年代首次尝试财务共享服务中心。之后，美国的财务共享服务开始从集团公司内部向服务外包扩展。20世纪末随着经济全球化和企业跨国化的潮流，国际化集团公司的财务核算被迫或主动适应业务的全球化、多元化。财务的职能也随着20世纪末与21世纪初ERP取代电算化而进一步拓展。适应业务发展的财务共享服务模式成为首选。

　　业务全球发展的摩托罗拉首先采用区域结算中心的模式对资金进行集中管理，之后随着会计职能的拓展及业务财务的融合进程，逐渐发展成为会计服务中心。中国本土化的财务共享服务中心由中兴通讯所引领。中兴新云在财务数字化转型、财务共享服务中心的建设与推广等方面做出了示范与引领。越来越多的集团公司开始采用财务共享的方式处理集团财务数据，财务共享中心服务已经成为提升集团核算能力的重要手段。

　　财务机器人(RPA)的诞生更是将财务数据处理的效率提升到了前所未有的高度。2017年5月德勤率先推出了财务机器人，随后毕马威、普华永道、安永也在极短时间内相继推出了自己的财务机器人。最初推出财务机器人，是会计师事务所为了批量获取指定上市公司的财务报表做同行对比。后来，随着应用场景的扩展，财务机器人可以代替人工处理更多简单重复操作、数据量大易出错的业务，可在银企对账、合并报表、费用审核、财务处理等方面大大提高财务工作效率，让财务人力投入到更具创造性的工作中，促进财务转型。

　　基于信息化系统的业务流程重塑，也是财务效率提升的重要方面。过去，所有审批程序都信助于纸质文件签字，过程复杂，效率低下。如今，在诸如 OA系统等共享办公软件的支持下，身处不同地点的业务审批人，可以很快完成上下环节的流转，有问题直接通过电话、微信、邮件等进行远程实时沟通，及时消除信息不对称，完成业务流转。甚至在很多公司，在基于业务合同的前提下，大幅缩减审批流程，系统自动发起付款流程，完成合同付款。

　　数字化转型中，各种耗时耗力的障碍被逐个扫平，财务人员在账务处理时不再局限于算盘与账簿。大数据、人工智能、云计算、互联网等新技术的应用，成为财务转型的契机，带动了财务的智能化发展。财务效率的大幅提升也推动了业务的快速发展，形成了公司发展的良性循环。

　　传统财务架构下，每个子公司都是独立核算的会计主体，每个公司大多仅对本公司业务负责。在财务数字化转型的推动下，不同公司之间及不同地区之间的信息交互更加频繁。信息的传递不再局限于纸质单据的传递，以影像和数据文件为载体的电子凭据也逐步为大家所接受，成为重要的原始档案。财务数字化转型不仅使同一个公司的规模可以无限扩大，同时也使跨地区的集团内公司可以紧密结合在一起。

　　2019 年底新冠疫情暴发以来，财务数字化更是显现了其在信息处理方面的巨大优势。电子化的发票使财务业务免除了很大一部分限制，在货物运输能够处理的情况下，最大限度地保障了财务业务的正常运行。国内外诸多企业的财务人员，部分实现了居家办公处理业务，不仅提升了处理效率，也减少了不必要的人员接触。

　　传统财务职能侧重于账务处理，包括确认、计量、记录和报告等程序的核算和监督。受限于信息获得的难易程度，财务人员介入采购、研发、生产与销售的深度远达不到公司的期望或需求。随着数字化转型的逐步加深，更多的非财务人员会加入财务核算的“大军。他们在正常处理业务的同时，就会生成对应的会计凭证，而不需要明白背后的财务逻辑。这种集成化的核算系统，真正实现了财务核算全面反映业务的需求，也节约了大量财务人员的人工成本。

　　财务的数字化转型释放了财务人员在核算方面的精力kaiyun全站，对监督和管理的要求更加迫切，近年来管理会计的兴起正说明了这一点。集团公司多元化经营，需要有专门的财务人员对业务决策提供更有力的支持。于是，在并购、重组、业务整合与拆分、投资规模和方向等具有战略意义的经营决策上，出现了越来越多的财务建议。同时，投资有效性、费用合理性、预算准确性、融资可行性等诸多方面也更多地依赖于财务的专业评价。财务在基本职能之上，拓展了更多更有价值的创新性工作。

　　企业财务数字化转型中的业务与财务融合的路径在于突破传统财务与业务的边界，利用财务数字化平台，通过理念受革、组织变革、机制变革及功能手段变革实现业务与财务在信息演、价值流等方面的有序流动，推动企业的价值创造。

　　理念是指导行动的根本。推动数字化转型中业务财务融合发展必须首先消除“财务”与“业务”两个概念之间的不同，而将其统一到“价值创造”这一企业存在与发展的根基。

　　如前文所述，现在的账务处理已经不是单纯由财务人员实现，随着ERP 系统的应用，业务人员在进行业务操作的同时，自动生成相应的会计账。这种自动化处理会产生两个方面的影响:一是财务人员越来越关注业务处理，因为业务操作对应账务的逻辑需要财务人员配置，业务处理对应的财务结果，也需要财务人员最终审核校对。二是业务人员越来越关注财务处理。由于ERP的联动，业务人员的操作受到财务的辅导逐渐增多，监督也越来越细化，因此业务处理的人员会更关注自己操作的影响，进而关注财务后期处理。

　　理念的变革要坚持坚持以下原则:一是坚持具体问题具体分析。当前我国企业管理界既有华为、中兴这样财务数字化转型的典型案例，也有用友等集成服务供应商，典型的案例是否可以“拿来”，标准化的解决方案是否“合身”，企业付出转型的时间、金钱与机会成本后，会不会得不偿失?企业首先要做的就是具体问题具体分析，模仿但不可照抄，拿来但是要为我所用，“量体裁衣，独立自主，方案必须是与企业自身的经营发展历程及管理基础，尤其是管理信息化基础相适应的。二是要坚持守正创新。管理的数字化与智能化转型是未来发展趋势，但企业自身在推动数智化转型的过程中如何加强业务与财务的融合就需要在实事求是的基础上发挥创造性思维，着眼全局与未来，以服务企业价值创造的胸怀解决个性化问题。三是要开放协同。财务数字化转型本质是实现数据和信息在不同部门之间的有序流动，连通“信息孤岛”，重构企业内部业务活动的价值链条，最终实现价值创造的终极目标。这是对传统思维的重大转变，财务与业务已经没有边界，因此数据可以在整个企业内流动，甚至可以跨企业在上游供应商与下游客户之间共享，构建产业链数字化新生态。

　　数字化转型是一种管理的变革，因此要求打破传统企业管理中财务与业务的边界。华为公司的财务人员深度参与企业的生产经营决策，而关键的财务指标也成为项目人员心中所想、口中所言。财务数字化转型中的业财融合需要健全财务职能配置。财务部门要从核算与监督的两个基础职能向“价值创造”转变，以财务会计与管理会计为基础，建立更加符合企业战略发展的战略会计体系。实现事权、财权在总部与业务板块、财务部门与业务部门之间的合理划分，将放权授权与集中监管相结合，有所为而不越位。

　　财务共享中心模式下的财务数字化转型通常将财务组织划分为战略财务、业务财务与共享财务三大部分，此类组织架构模式中的战略财务职能通常由总部承担，主要负责总体战略及资源配置，由业务板块中的财务人员进行协助;业务财务主要负责日常业务板块或专业公司的财务运营，承担预算管理及成本管控职责，并为战略财务提供基础支撑;共享财务主要目标是“高效”，以较低成本处理日常化的费用报销及供应链业务，提供战略财务与业务财务的数据，并实现业务的过程管控。上述3种财务人员划分既有分工又有合作，战略财务处在核心位置，业务财务承上启下，共享财务是数据的源头。kaiyun全站通常，战略财务和共享财务由总部直属，业务财务采用矩阵制管理。

　　财务管理数字化转型的机制变革重点在于资源配置模式的转变。在电算化及 ERP 管理模式下，财务管理的对象是企业利润;财务数字化模式下，管理对象变为业务活动，目标转换为实现价值创造，进面实现企业的战略目标。机制变革是实现资源合理配置的制度保障。

　　资源配置的硬性约束是企业主业、成本与收益目标，通过事前的规划、事中的跟踪与事后的绩效评价，围绕资源的使用效率这一经济学指标，建立资产负债、净资产收益、自由现金流、经济增加值等关键绩效指标为核心的财务评价体系，通过盈利能力、偿债能力、成长能力的持续跟踪，强化资源配置的硬性约束。

　　资源配置的软约束是企业的战略实现与风险控制。在财务数字化转型过程中的业务财务融合，必须平衡长期与短期、板块与集团之间的关系，建立统筹资源配置的考核体系之外，充分利用好企业文化与政策激励的软约束。

　　新一代信息技术是财务数字化转型的技术支撑。谢志华提出了新技术下业财融合的路径:新技术的出现并不是要求会计掌握新技术，而是要运用新技术实现业财信息的一体化，就是要实现会计从核算场景的信息向业务场景的信息拓展，从单位会计主体的信息向分部会计主体的信息拓展，从按公认会计准则的公众信息使用主体的信息向特定信息使用主体的信息拓展，从静态的事后信息向实时的动态信息拓展。这一论断界定了技术与管理之间的角色定位。

　　提升信息化支撑业务财务融合能力，人才是关键。本文认为虽然信助外部专业机构的力量能够快速有效地实现数字化架构的部署与实施，引进的人才也能逐步融人公司业务发展中，但其在对公司战略的理解、文化的认同等方面可能存在“水土不服”现象。案例公司采用的是自行培养的管理信息化团队与外部团队协作，“以我为主、为我所用”的模式---在重大项目实施时，可以寻求外部团队的力量实施，通过外出学习、参与实施、知识转移等方式实现自身团队的培养。